中國管理的用人邏輯

    知人善任是管理中的首要大事，而組織內具有超強執行力的人，並非總是升官發財，企業領導的用人心法，可意會，不可言傳。

    在中國，人力資源作業的範疇，從人才的取得、培訓、激勵、運用，隨著外企、合資企業、民企、國企等公司型態的不同，有著相當大的彈性差異。作風開明的領導，願意依照標準徵才流程，為公司選拔合適的人才，因為相信，人才是生產過程中，可以創造價值的寶貴資源；相對的，傳統守舊的領導，認為人力資源理論說的好聽，看似複雜，最核心的事，也只是替公司找人、發工資、管管出缺勤等人事行政而已，如何決定用人，自己自有一套。

關係好壞  賺大錢的關鍵

    中國人講求人情義理，用人哲學的首要考量，不外乎能力和關係。其中，關係的影響舉足輕重，史丹福（Stanford）研究中心的調查報告指出，一個人一輩子賺的錢，一二．五％來自知識、八七．五％來自關係。足見，一個人的成就，取決於關係的好壞。我和誰有關係，是指和我和他人的互動在自己的人際關係圈內。而這關係圈，又可區分為一般關係、混合關係、核心關係。當領導決策用人時，通常血緣姻親師生的核心關係優先安排，因為這群人是利益關係共同體，是自己人，信得過；其次，把同鄉同儕同事的混合關係列入名單，因為這群人和自己有些淵源，或有革命感情和團隊共識，任用或提拔可強化其忠誠度。

用人惟才  變成組織侏儒症

    中國人擅長說一套做一套，雖說用人唯才，當然，在用人分析時，我們懂得評估該工作需要何種資格條件的人？在用人規劃時，我們知道要找什麼樣的人，方能實現組織目標？在徵才活動時，我們瞭解要透過何種管道，方能找到對的人？然而在骨子裡，多數人想的卻是：這人的能力是否超過我？這人聽不聽話？這人的關係背景如何？因此，結果我們找來的人，能力只有我們功力的八成，會支持我們的做事主張，是我們的小同鄉，或者長官領導交代的人。到頭來，企業組織因員工能力一代不如一代能力，出現《執行力》一書所稱的「組織侏儒症」

執行力  有工作目標和熱情

    數位時代，知識競技決定企業的成敗，因此，領導也不得不順應企業管理潮流，開始側重能力，以期在公正公平公開的用人標準下，挑選具有工作執行力的人。至於，如何挑選一位有執行力的人？執行力，是指一種有工作目標和熱情的工作態度。同時，也是一種有創新思考能力，懂得自動自發，樂於團隊合作的人格特質。為了企業的百年基業長青，領導不得不預先拔擢一些合適的人，當作自己的繼承人選，像通用電氣前任CEO傑克‧威爾許曾以積極上進的活力(Energy)、激勵他人的能力(Energize)、決策的判斷力(Edge)、落實工作的執行力(Execute)、樂在工作的激情(Passion)，即4E1P的標準，不斷考驗和篩選接班人選。

看的順眼  聽的懂話  做的滿意

    綜觀中國企業經營，無論處於初創或成熟階段，人治色彩遠比制度管理佔絕大優勢，因為，當企業尚未立穩根基之前，事無鉅細，領導必須親力親為，而當企業步上軌道，人人依據標準工作流程和規則做事，領導看似沒有插手餘地，卻也不會也不想沒事做，將把更多的時間花在思考團隊願景和擬訂發展策略，因此，經營終歸還是人治主導。人治文化的用人邏輯，說來簡單，即是：看的順眼、聽的懂話、做的滿意。企業領導憑著個人的好惡，直接左右用人決策，鮮少考慮這人的工作能力是否對公司的發展有用？這人的管理經驗能否與自己互補？這人的工作態度和價值觀是否符合企業文化？由於，企業領導傾向將用人視為利害關係的計算，為維持威權的心理距離，多數認為不需要和下屬坦誠溝通，以為可以持續透過下屬的揣摩上意，享受「天威難測」的權力感。殊不知，因為對下屬心懷侵權的危機感，無法信任和激勵下屬，企業領導難以找到對的人來做對的事，也難以把對的人把在對的位置上，因此，再好的願景目標，終淪為執行力不佳犧牲品。